{"id":528,"date":"2020-11-06T14:56:06","date_gmt":"2020-11-06T12:56:06","guid":{"rendered":"https:\/\/www.horenso.fr\/?page_id=528"},"modified":"2022-06-15T17:49:26","modified_gmt":"2022-06-15T15:49:26","slug":"glossaire-lean-excellence-operationnelle","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.horenso.fr\/index.php\/glossaire-lean-excellence-operationnelle\/","title":{"rendered":"Glossaire Lean Excellence Op\u00e9rationnelle"},"content":{"rendered":"\t\t
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Plus grand Glossaire du Lean et de l'Excellence Op\u00e9rationnelle<\/h1>\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Voici le glossaire des principaux termes du Lean et de l’Excellence Op\u00e9rationnelle en Japonais, Anglais ou Fran\u00e7ais que l\u2019on peut rencontrer dans un environnement de d\u00e9ploiement d\u2019une d\u00e9marche Lean. Une br\u00e8ve d\u00e9finition accompagne chaque terme.<\/p>

En expansion perp\u00e9tuelle, ce glossaire n\u2019est \u00e9videmment pas complet, car la tendance \u00e0 inventer de nouveaux termes d\u00e9passe largement la capacit\u00e9 des \u00ab lexicographes \u00bb d\u2019Horenso. Vous trouverez ci-dessous plus de 450 termes expliqu\u00e9s et pr\u00e9sent\u00e9s.<\/p>

Une puce pleine indique un terme important \u00e0 retenir. Ceux-ci vous aideront dans votre travail quotidien li\u00e9 au Lean.<\/div>
Une puce vide indique un terme moins pertinent. Ces \u00e9l\u00e9ments sont moins utiles ou une simple traduction de mots en Anglais ou Japonais de termes d\u00e9j\u00e0 existants.<\/div>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\n#<\/a>\u00a0\u2013\u00a0<\/span>A<\/a>\u00a0\u2013\u00a0<\/span>B<\/a>\u00a0\u2013\u00a0<\/span>C<\/a>\u00a0\u2013\u00a0<\/span>D<\/a>\u00a0\u2013\u00a0<\/span>E<\/a>\u00a0\u2013\u00a0<\/span>F<\/a>\u00a0\u2013\u00a0<\/span>G<\/a>\u00a0\u2013\u00a0<\/span>H<\/a>\u00a0\u2013\u00a0<\/span>I<\/a>\u00a0\u2013\u00a0<\/span>J<\/a>\u00a0\u2013\u00a0<\/span>K<\/a>\u00a0\u2013\u00a0<\/span>L<\/a>\u00a0\u2013\u00a0<\/span>M<\/a>\u00a0\u2013\u00a0<\/span>N<\/a>\u00a0\u2013\u00a0<\/span>O<\/a>\u00a0\u2013\u00a0<\/span>P<\/a>\u00a0\u2013\u00a0<\/span>Q<\/a>\u00a0\u2013\u00a0<\/span>R<\/a>\u00a0\u2013\u00a0<\/span>S<\/a>\u00a0\u2013\u00a0<\/span>T<\/a>\u00a0\u2013\u00a0<\/span>U<\/a>\u00a0\u2013\u00a0<\/span>V<\/a>\u00a0\u2013\u00a0<\/span>W<\/a>\u00a0\u2013\u00a0<\/span>X<\/a>\u00a0\u2013\u00a0<\/span>Y<\/a>\u00a0\u2013\u00a0<\/span>Z<\/a>\n\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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<\/a>3M – Muri Mura Muda<\/strong><\/h3>\nFait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 diff\u00e9rentes formes de sources de non-performance. Muri pour surcharg\u00e9 ou irrationnel, Mura pour variabilit\u00e9 et Muda pour gaspillages dans les flux et les op\u00e9rations.\n\nVoir\u00a05M – 3M + Muchi Mushi<\/a>,\u00a07 types de gaspillages<\/a>.\n

<\/a>3P – Production Preparation Process<\/strong><\/h3>\nCe processus de conception produit a \u00e9t\u00e9 initialement d\u00e9velopp\u00e9 par le groupe Volkswagen, en focalisant sur la manufacturabilit\u00e9 du produit final. L\u2019une des cl\u00e9s de r\u00e9ussite de ce processus est l\u2019utilisation de prototypes pour les tests d\u2019assemblage.\n

<\/a>3R – Les trois r\u00e9els<\/strong><\/h3>\nFait r\u00e9f\u00e9rence au principe des 3 r\u00e9els : Lieu r\u00e9el, fait r\u00e9el et temps r\u00e9el, principes connus en Japonais sous les termes de Gen-ba, Gen-butsu et Gen-jitsu.\n\nVoir\u00a0Genchi<\/a>,\u00a0Genbutsu<\/a>.\n

<\/a>4M<\/strong><\/h3>\nMain d’\u0153uvre \/ Machine \/ Mati\u00e8re \/ M\u00e9thode. Les 4M repr\u00e9sentent g\u00e9n\u00e9ralement une structure de base pour l\u2019identification des causes racines potentielles dans le cadre de l\u2019utilisation d\u2019une d\u00e9marche de r\u00e9solution de probl\u00e8mes, par exemple ces 4M peuvent repr\u00e9senter 4 arr\u00eates d\u2019une diagramme Ishikawa. Il est r\u00e9gulier d\u2019\u00e9tendre ces 4M jusqu\u2019\u00e0 8M en int\u00e9grant des notions additionnelles comme le management, le milieu, la mesure ou bien l\u2019argent (money). D\u2019autres versions existent \u00e9galement incluant le produit ou service, le prix, le lieu, le personnel, le process, l\u2019\u00e9vidence observ\u00e9e ou bien encore le p\u00e9rim\u00e8tre d\u2019actions hors responsabilit\u00e9s, les fournisseurs, le syst\u00e8me, les comp\u00e9tences, la s\u00e9curit\u00e9, \u2026\n

<\/a>5M – 3M + Muchi Mushi<\/strong><\/h3>\nTrop rarement pris en compte, les notions de 4M et de 5M pour Muchi (\u7121\u77e5) pour l\u2019ignorance et la non formation, et de Mushi (\u7121\u8996) pour la mauvaise affectation du personnel. Aussi, dans le cadre d\u2019une d\u00e9marche structur\u00e9e WCM l\u2019ordre de prise en compte des sources de non performance est le suivant : Mushi, Muchi, Muri, Mura et Muda.\n

<\/a>5 Pourquoi<\/strong><\/h3>\nApproche Japonaise de la r\u00e9solution de probl\u00e8mes \u00e0 travers laquelle on est invit\u00e9 \u00e0 se poser 5 fois la question \u00ab\u00a0Pourquoi ?\u00a0\u00bb pour d\u00e9terminer la cause racine d\u2019un probl\u00e8me.\n

<\/a>5S<\/strong><\/h3>\nR\u00e8gles d\u2019organisation de l\u2019espace de travail bas\u00e9es sur Seiri (\u6574\u7406, \u00e9liminer l\u2019inutile), Seiton (\u6574\u9813 ranger), Seiso (\u6e05\u6383, nettoyer), Seiketsu (\u6e05\u6f54 standardiser), et Shitsuke (\u8ebe am\u00e9liorer). Que ce soit en fran\u00e7ais ou en anglais, vous trouverez de tr\u00e8s nombreuses variations pour la traduction des 5S. Nota : Toyota n\u2019utilise que 4S : le dernier \u00ab\u00a0Shitsuke\u00a0\u00bb est un ajout ult\u00e9rieur et un peu redondant dans l\u2019esprit avec le 4\u00e8me S et la culture Japonaise en entreprise.\n

<\/a>6\u03c3 \/ Six Sigma<\/strong><\/h3>\n\u00c0 l’origine, le Six Sigma est une approche de la fabrication bas\u00e9e sur la Qualit\u00e9, exigeant six \u00e9carts-types (dans les faits 4,5\u2026) entre la moyenne et les limites de tol\u00e9rance pour assurer la Qualit\u00e9. Aujourd\u2019hui, cette d\u00e9marche purement Qualit\u00e9 int\u00e8gre pleinement les outils et d\u00e9marche du Lean et est donc souvent appel\u00e9e Lean Six Sigma. Le Six Sigma est bien connu pour son organisation de certifications qui attribue des ceintures vertes et noires (green and black belts), bien qu’une ceinture noire ne signifie en aucun cas que la personne certifi\u00e9e ait de l’exp\u00e9rience en Lean Management.\n\nVoir\u00a0Lean Six Sigma<\/a>.\n

<\/a>7 outils de management et de planning<\/strong><\/h3>\nCe sont 7 outils promotionn\u00e9s par la JUSE. Nous pouvons les rencontrer sous les noms suivants : 7 Management and Planning Tools, New 7 Tools ou bien TQC2. Afin d\u2019\u00eatre le plus fid\u00e8le \u00e0 la s\u00e9mantique utilis\u00e9e par la JUSE, ci-apr\u00e8s en anglais les noms des 7 outils : Affinity Diagram, Interrelationship Digraph, Tree Diagram, Prioritization Matrix, Matrix Diagram, PDPC, and Activity Network Diagram.\n

<\/a>7 types de gaspillages<\/strong><\/h3>\nTraditionnellement, les gaspillages (Muda) sont cat\u00e9goris\u00e9s en sept familles. Les 7 types de gaspillages les plus commun\u00e9ment utilis\u00e9s en Lean Management sont (dans l\u2019ordre original d\u2019Ohno, nous d\u00e9marrerons par la m\u00e8re des 6 autres gaspillages) : la surproduction, les attentes (des op\u00e9rateurs), les transports inutiles, les processus surdimensionn\u00e9s, les stocks et inventaires, les mouvements (des op\u00e9rateurs) et les d\u00e9fauts et retouches (ou la non-Qualit\u00e9). De nombreux types de gaspillages ont \u00e9t\u00e9 ajout\u00e9s par les industries occidentales, comme la perte de performance li\u00e9e aux mauvaises conditions de travail, la variabilit\u00e9 ou la mauvaise exploitation de la cr\u00e9ativit\u00e9 des collaborateurs. Pour Horenso, nous restons focalis\u00e9s sur les 7 types de gaspillages (dans les flux et les op\u00e9rations\u2026). Les autres formes potentielles entrant dans les 4 autres M des 5M, et seront donc trait\u00e9s au bon niveau.\n\nVoir 5M – 3M + Muchi Mushi<\/a>.\n

<\/a>8D<\/strong><\/h3>\nM\u00e9thode d\u00e9velopp\u00e9 par Ford en 1987 pour la r\u00e9solution de probl\u00e8mes, cette d\u00e9marche s\u2019appuie sur 8 \u00e9tapes + une 9\u00e8me (\u00e9tape n\u00b00) ajout\u00e9e ult\u00e9rieurement. 0\/ Planifier, 1\/ Constituer une \u00e9quipe, 2\/ D\u00e9crire le probl\u00e8me, 3\/ Mettre en \u0153uvre un plan de s\u00e9curisation (containment), 4\/ D\u00e9terminer et prouver les causes racines, 5\/ V\u00e9rifier, d\u2019un point de vue Client, que les actions correctives l\u00e8veront de mani\u00e8re permanente le probl\u00e8me, 6\/ D\u00e9finir et implanter les actions correctives, 7\/ Pr\u00e9venir des ph\u00e9nom\u00e8nes de r\u00e9currence, 8\/ F\u00e9liciter les \u00e9quipes pour le travail accompli. Parfois cette d\u00e9marche peut \u00eatre appel\u00e9e Problem Solving Process (PSP) ou Practical Problem Solving (PPS).\n\nVoir\u00a0PDCA – Plan Do Check Act<\/a>.\n

<\/a>8R<\/strong><\/h3>\nFait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 la liste des crit\u00e8res qui doivent \u00eatre valid\u00e9s en Supply Chain Management ou Achat. Le contenu exact varie selon les listes d\u00e9velopp\u00e9es par les entreprises ; c\u2019est pourquoi nous trouvons g\u00e9n\u00e9ralement des listes de crit\u00e8res type \u00ab\u00a05R\u00a0\u00bb. G\u00e9n\u00e9ralement, les 8R incluent la bonne qualit\u00e9 (right quality), la bonne quantit\u00e9 (right quantity), la bonne r\u00e9f\u00e9rence (right material type), le bon endroit d\u2019approvisionnement ou de livraison (right place), le bon d\u00e9lai (right time), la bonne source (right source), le bon prix (right price), le bon type de transport (right type of transport), la bonne n\u00e9gociation (right contract). Les 8R, sont les fondements \u00ab\u00a0contractuels\u00a0\u00bb et physiques d\u2019une d\u00e9marche structure de juste-\u00e0-temps.\n\nVoir\u00a0Juste \u00e0 Temps<\/a>.\n

<\/a>8 \u00e9tapes de la r\u00e9solution de probl\u00e8mes<\/strong><\/h3>\nCette d\u00e9marche de r\u00e9solution de probl\u00e8mes est r\u00e9guli\u00e8rement attribu\u00e9e \u00e0 Toyota et comme son nom l\u2019indique est scind\u00e9e en 8 \u00e9tapes distinctes : 1\/ Clarifier et d\u00e9crire le probl\u00e8me, 2\/ D\u00e9composer le probl\u00e8me, 3\/ Fixer l\u2019objectif \u00e0 atteindre, 4\/ Analyser les causes racines, 5\/ Concevoir le plan d\u2019actions correctives, 6\/ Implanter les actions correctives et contre-mesures, 7\/ Suivre les r\u00e9sultats, mesurer la Qualit\u00e9 d\u00e9livr\u00e9e par le processus, 8\/ Standardiser et partager les succ\u00e8s. Vous pouvez \u00e9galement rencontrer une d\u00e9marche Toyota \u00e0 6 \u00e9tapes.\n\nVoir\u00a08D<\/a>.\n

<\/a>14 principes de management par Toyota<\/strong><\/h3>\nSection 1 : Une philosophie \u00e0 long terme<\/b>\n